Onze IJsberg Smelt! Ook CRM veranderingen zijn mogelijk

Hoe de aanpak van een pinguïnkolonie en zijn veranderende omgeving nuttig kan zijn voor mensen en organisaties.

‘Onze ijsberg smelt!’ Dit boekje van John Kotter en Holger Rathgeber beschrijft op fabelachtige wijze een pinguïnkolonie die langzaam maar zeker bewust wordt van de veranderende ijsberg waar ze op wonen en de ernst ervan. De IJsberg waar de pinguïns op wonen is aan het smelten en wordt daardoor instabieler, wat een gevaar vormt voor de pinguïns.

Fred, een oplettende pinguïn ziet dit probleem als eerste en meldt dit bij een van de leiders die hij vertrouwt. Deze zet het op de agenda van de leidersvergadering, wat verschillende reacties teweegbrengt. Dit heeft als gevolg dat er een politiek spel ontstaat tussen pinguïns die vinden dat er stappen ondernomen moeten worden en pinguïns die het probleem niet willen erkennen.

Langzaam maar zeker worden de meeste pinguïns overtuigt dat het zo niet langer meer gaat en dat er gezocht moet worden naar een oplossing. Er worden meerdere oplossingen aangedragen, en iedere pinguïn heeft daar zo zijn eigen mening over. Uiteindelijk, door samen te werken lukt het ze om een geschikte oplossing te vinden.

8 stappen
Tijdens dit veranderproces komen een aantal elementen van Kotter’s ‘eight step process for leading change’ voor (Kotter, 2007). Bij iedere stap noem ik naast de toelichting een korte beschrijving met betrekking tot het boekje:

1. Establish a sense of urgency
Maak de noodzaak van veranderen duidelijk aan anderen. Draag zorg voor een gevoel van urgentie. Onderzoek de ontwikkelingen op de markt en welke stappen de competitie onderneemt. Identificeer en discussieer (potentiele) crisis en de kansen en mogelijkheden die er zijn.

Pinguïn Fred stelt het probleem aan de kaak bij leider Alice, die het vervolgens weer communiceert bij de 9 andere leiders van de kolonie.

2. Forming a powerful guiding coalition
Verzamel een “leidend team” met genoeg kennis/expertise en macht (formeel of informeel) om de inspanningen ten behoeve van de verandering te leiden. Motiveer en moedig dit team aan om met elkaar samen te werken, om zo een sterkere positie te creëren.

Het geformeerde team bestaat uit 5 invloedrijke pinguïns, met ieder een verschillend personage en eigenschappen. Ze vullen elkaar aan.

3. Creating a vision
Ontwikkel een heldere visie en gerelateerde strategie om de juiste richting aan te geven. De strategie is het pad wat bewandeld moet worden om de visie te bereiken.

De visie is dat de pinguïns een nomadenkolonie gaan worden. Hierdoor zullen ze zich flexibel op moeten stellen. De strategie uit zich in het aanstellen van verkenners die op zoek gaan naar een nieuwe sterke ijsberg en het aanstellen van vrijwilligers die vis vangen voor als deze verkenners uitgeput van hun reis terugkomen.

4. Communicating the vision
Communiceer deze visie en strategie. Geef duidelijkheid over het verschil tussen het heden en de gewenste toekomst. Het is van belang dat er draagvlak wordt ontwikkeld en dat mensen betrokken raken bij de verandering. Gebruik zoveel mogelijk communicatiekanalen om dit te realiseren. Geef daarnaast het juiste voorbeeld als “Leidend Team”.

Kolonievergadering zorgt ervoor dat informatie verspreid wordt over het probleem en hetgeen wat ondernomen moet worden duidelijk begrepen wordt door de gehele kolonie. Posters met slogans erop zorgen ervoor dat de kolonie continu aan de gehanteerde visie wordt herinnerd.

5. Empowering others to act on the vision
Geef anderen de vrijheid, vertrouwen, verantwoordelijkheden en macht om te kunnen handelen ten behoeve van de gedragen visie. Moedig het creëren en gebruiken van niet traditionele ideeën, activiteiten en acties aan. Laat men de risico’s die hier aan gebonden zijn accepteren en neem zo veel mogelijk obstakels weg, zodat degene die de visie willen realiseren zo min mogelijk vertraagd worden door weerstand.

Het aanstellen van de verkenners die op zoek gaan naar een andere geschikte ijsberg en de vrijwilligers die vis willen vangen voor als de verkenners uitgeput terugkomen. Het wegnemen van angst door heldere informatie te verschaffen. Fred werd hoofd van de verkenners. Een andere pinguïn, genaamd de professor werd hoofd weersvoorspeller, wat zeer belangrijk onderdeel was voor het zoeken naar een geschikte ijsberg.

6. Planning for and creating short-term wins
Plan korte termijndoelen en zorg ervoor dat deze behaald en gevierd worden. Blijk van waardering geven aan medewerkers die betrokken zijn bij deze kleine successen, is van belang om de motivatie op peil te houden.

De verkenners kregen medailles met de inscriptie ‘held’ erop. Verkenners werden beschouwd als helden die het risico nemen om op zee te gaan zoeken naar een geschikte ijsberg waar de gehele pinguïnkolonie naartoe kan verhuizen. De zee is immers een gevaarlijke plek om je te bevinden als pinguïn, aangezien een pinguïn voor zeeluipaarden een delicatesse is.

7. Consolidating improvements and producing still more change
Promoot en blijf verbeteringen doorvoeren totdat de visie gerealiseerd is. Schakel eventueel consultants in en draag zorg voor ontwikkeling van medewerkers zodat ze kunnen meewerken aan het realiseren van de visie. Zorg voor nieuwe impulsen door het opzetten van subprojecten en benoemen van “change agents”.

Het verkennen van de goed uitziende ijsbergen die de verkenners ontdekt hadden. Dit proces ging door totdat een geschikte alternatieve ijsberg gevonden was. Het benoemen van de “helden” (verkenners) die een belangrijke rol spelen in het geheel. Het benoemen van echte change agents komt in dit boek niet duidelijk naar voren. De change agents ontstaan vrijwel vanzelf in dit verhaal. De 5 invloedrijke pinguïns vormen samen een leidend team waarin ieder met zijn/haar expertise de rol van change agent vervuld. Het leidend team draagt zorg voor de motivatie van de kolonie en in beweging zetten van de verandering.

8. Institutionalizing new approaches
Leg de link tussen het behaalde succes en de stappen die ondernomen zijn. Houd vast aan de nieuwe benadering en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen. Een nieuwe cultuur komt langzaam tot stand.

Na de verhuizing naar een veiligere ijsberg, bleven de pinguïns zoeken naar nog betere alternatieve ijsbergen. Het werd een echte nomadenkolonie. Verkennen werd opgenomen als vak in het pinguïn-onderwijssysteem.

8 stappen en (S)CRM
Deze parallel laat op leuke wijze zien hoe veranderingen tot stand komen en succesvol worden doorgevoerd binnen een kolonie. Ook al kan je niet verwachten van zo’n klein boekje dat het alle aspecten van veranderingen behandeld, het schept zeker een aardige kijk in de keuken van verandermanagement. Het is dan ook zeker aan te raden om dit boekje te lezen. Mocht je getriggerd zijn en het boekje lezen, dan kan het interessant zijn om te kijken met welk karakter je jezelf kunt vergelijken.

In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, hoeven deze 8 stappen niet altijd in chronologische vorm uitgevoerd te worden. Zo kan het zijn dat de fase bewustwording van de urgentie van het probleem continu aan de kaak gesteld moet worden, terwijl men tegelijkertijd bezig is met het realiseren van de verandering. Dit kan zelfs leiden tot snellere acceptatie doordat men in de praktijk inziet dat de nieuwe/gewenste situatie beter is dan de oude.

Zo geldt dit ook voor veranderingen als (S)CRM bij organisaties. Denk hierbij aan het bewust worden van de macht van de klant (deze kan immers elk moment overstappen naar de concurrent), het erkennen van de klant als onderdeel van de organisatie en het denken vanuit het klantperspectief. Deze cultuuromslag zal bij de één een grotere impact hebben dan bij de ander. Het creëren van draagvlak van mede-managers en medewerkers heeft nogal wat handen en voeten in de aarde. Bedenk dan ook wat er al allemaal gedaan is ten opzichte van deze 8 stappen, en wat u nog verder kan doen om deze te realiseren.

Bron: Kotter, J.P. 2007. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 85(1):96-108.

Dit artikel is geschreven door Tjark Mulder.  Bij CRM excellence werkte hij aan zijn afstudeerscriptie voor de opleiding Change Management aan de Rijksuniversiteit Groningen, met als onderwerp betrokkenheid bij en bereidheid tot verandering van medewerkers en de invloed van organisatorische en persoonlijke karakteristieken hierop.